Segundo Clayton Christensen, o papa
da inovação disruptiva, existem três tipos de modelos de negócio: (I) a oficina
de soluções, (II) a cadeia de valor agregado e (III) a rede de negócios. Todas
as indústrias, ao longo de sua evolução, invariavelmente passam por todos esses
modelos. Nessa evolução, a rede de negócios, ou marketplace, é o destino de
qualquer setor da economia.
As oficinas de soluções são
organizadas para diagnosticar e resolver problemas não estruturados. Empresas
de consultoria, agências de publicidade e escritórios de advocacia são exemplos
típicos desse modelo de negócio. Geralmente, esse tipo de negócio cobra pelo
input de suas atividades (homem/hora).
As cadeias de valor agregado
transformam insumos (partes, peças, etc.) em produtos completos de maior valor
agregado. Varejo, fábricas, restaurantes e escolas são exemplos desse formato.
Normalmente, essas empresas cobram pelo output, ou produto final produzido.
As redes de negócios, ou
marketplaces, são ambientes aonde pessoas ou empresas trocam produtos uma com
as outras. Empresas de seguro, cartão de crédito, telecomunicações são exemplos
desse modelo. Tipicamente, essas empresas cobram por facilitar essas trocas.
Existem três principais fatores que
causam o amadurecimento de um modelo para o outro e que explicam especialmente
o surgimento de inúmeras startups, em diversos setores, atuando como
marketplaces: (a) o amadurecimento da computação em nuvem (IaaS, PaaS e SaaS),
(b) a adoção maciça da Internet e smartphones e (c) o amadurecimento da
infraestrutura comercial (meios de pagamento, mídias digitais, etc.).
Ao contrário das oficinas de soluções
e das cadeias de valor agregado que apresentam inúmeras empresas competindo
entre si, as redes de negócio tendem a um número reduzido de empresas
competindo, muitas vezes criando verdadeiros monopólios (o sonho de qualquer
empreendedor e investidor!), resultando em empresas duráveis e lucrativas.
Isso se dá devido ao efeito de rede,
ou seja, quanto mais gente usa, mais valor ou liquidez existe, e uma vez
atingida uma certa escala, torna-se muito dificil suplanta-la. Algumas empresas
atingiram um estado icônico justamente por terem atingido essa escala:
MercadoLivre, Paypal, Airbnb, oDesk, OpenTable, Ebay, Angie’s List, Yelp, etc.
Mas nem todos os setores da economia
estão maduros para o surgimento de marketplaces, também conhecidos como
mercados de dois lados, e mesmo quando estão, mobilizar dois públicos distintos
simultaneamente (compradores e vendedores) não é tarefa fácil.
A principal característica que
determina o sucesso de um marketplace em qualquer setor é a fragmentação tanto
da oferta quanto da demanda. Ou seja, setores com alta concentração de
fornecedores e/ou consumidores, não são propícios para esse modelo.
Outro fator importante que indica o
potencial de um marketplace é a dificuldade de contatar, avaliar e precificar
fornecedores. Setores aonde os fornecedores são facilmente encontrados,
contatados e avaliados, não costumam oferecer grandes oportunidades para
agregação.
Ainda, a frequência de consumo em um
determinado setor, também indica a predisposição para a agregação. Assim,
produtos e serviços consumidos com frequência (semanalmente, mensalmente) são
muito mais apropriados que aqueles de consumo esporádico.
Uma vez que tanto os aspectos
qualitativos (fragmentação, fricção e frequência) quanto quantatitativos
(tamanho do mercado) sejam relevantes, o desafio passa por atrair tanto oferta
quanto demanda em volume suficiente para gerar interesse (liquidez), e escalar
rapidamente para assumir a posição de liderança (viralização).
Criar liquidez para um marketplace
equivale a responder o paradoxo do “ovo ou a galinha”, quem veio primeiro, a
oferta ou a demanda? Algumas empresas conseguem atrair os dois lados ao mesmo
tempo, outras oferecem alguma solução para um dos lados e mais tarde atrai o
outro. Endereçar esse paradoxo é a alma de um marketplace vencedor.
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