Atrair e reter talentos formam a base da preocupação das áreas de Recursos Humanos da atualidade. Toda a construção da cadeia de valor desta área passa obrigatoriamente por estes fatores. No entanto, talentos potenciais representam uma aposta e devem ser constantemente monitorados pelos resultados apresentados.
Como manter estes talentos em evolução, garantindo um ambiente desafiador e atrativo o suficiente, para que continuem produzindo de forma competitiva e agregando valor aos negócios?
A resposta para esta pergunta pode vir da motivação. Motivo ou “motivus” – origem em latim da palavra – significa “aquilo que se movimenta”. Motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a se mobilizar e agir de forma a produzir algo ou, pelo menos, a gerar uma tendência de ação. Segundo as teorias motivacionais de Maslow – Hierarquia das Necessidades e os fatores de Higiene-Motivação de Herzberg, todos temos um equilíbrio interno, que se estimulado, faz surgir uma necessidade. Esta necessidade gera tensão, dependendo da tendência de comportamento e do ambiente isto pode gerar satisfação ou insatisfação. A insatisfação da necessidade produzirá um estado de frustração, agressão, resistência, moral baixo. Quando a satisfação se sobressai, o indivíduo busca sanar suas necessidades e retornar ao estado de equilíbrio.
Com estas teorias associadas, observamos que o fator remuneração contribui para motivação. O dinheiro poderia financiar suas necessidades e trazer o indivíduo a sua zona de conforto e equilíbrio interno. Contudo, não demora para que seu desequilíbrio reapareça e desta vez, a motivação exigirá um montante maior. É natural do ser humano evoluir e com ele o custo da satisfação de suas necessidades, que acompanham seu estilo de vida e a busca por aceitação em seu ambiente de convívio, seja ele profissional ou pessoal.
A remuneração no passado era essencial para manter o profissional em movimento e buscar metas cada vez mais agressivas. Hoje, ela é apenas pano de fundo. As necessidades básicas se tornaram commoditiese podem ser atendidas, de forma mais precária pelo Estado, ou por meio de estratégias de retenção de talentos provido pelas empresas (plano de benefícios e desenvolvimento). Considerando o alto custo trabalhista, as empresas que adotam modelos competitivos em benefícios acabam praticando o que chamamos de Remuneração Estratégica. Garantem as necessidades básicas com subsídios e incentivam seus profissionais por meio da remuneração variável atrelada ao alcance de resultados, que possam ser aferidos e relacionados a Cultura e EVA (Valor Econômico Agregado – traduzido) da Organização. São exemplos de fatores de avaliação que funcionam como gatilho para remuneração estratégica o estímulo ao desenvolvimento de habilidades e competências, remuneração por projetos e remuneração por objetivos quantitativos (resultado).
A remuneração estratégica permite a empresa economizar nos seus custos com pessoal e manter uma rota de crescimento organizacional constante. Contudo, para o profissional, sobretudo no momento estável e oportuno da economia e mercado de trabalho, a constante provocação do seu desiquilíbrio interno, pode traduzir-se em estresse. O que antes gerava satisfação, pode resultar em insatisfação.
A facilidade de acesso ao conhecimento, a tecnologia e as possibilidades mercadológicas atuais permitem ao profissional uma escolha mais abrangente e provocam suas necessidades em patamares mais elevados da pirâmide de Maslow.
As estruturas verticalizadas das empresas, que impõem uma restrição de raciocínio e ação, oportunidades lentas de ascensão profissional e a baixa iniciativa de devolução à sociedade dos lucros e ganhos auferidos, conflitam com as gerações de profissionais da atualidade.
A chamada geração Y e mais atual, geração Z demonstram características de altíssima competência técnica, facilidade de comunicação e interação com as novas formas de tecnologia, engajamento com a política, com o social e com o meio ambiente. Trata-se de uma geração ambiciosa, que não se vê nas estruturas burocráticas das organizações. Esta pode ser a causa do chamado “apagão de talentos”, que faz um contraponto com o aparecimento de inúmeras Startups com métricas de resultados de crescimento invejáveis em relação às corporações sólidas, mas com estilo gerencial tradicional.
Não resta dúvida que associado aos padrões atuais de remuneração estratégica, adotados pelas organizações, além do conceito de Total Compensation, o estímulo ao empreendedorismo deve ser analisado como alternativa de crescimento, reconhecimento e redução de custos fixos para as empresas.
A divisão de resultados, hoje básica em grandes organizações, já não é suficiente. O reconhecimento por meio da possibilidade de empreender e garantir as próprias necessidades, além de satisfazê-las, parece funcionar muito mais como fator motivacional.
Para empresas com DNA empreendedor, este fator aliado com a criatividade, pode trazer ganhos significativos no enxugamento de suas estruturas e contratação de startups especialistas. O conceito de empresa incubadora me parece uma alternativa bastante atrativa não só quando se trata de redução de custos, mas também para gerar diferenciais de atração e fidelização dos seus profissionais. Traduz-se em foco nos negócios fim e permite a criação de novas oportunidades. A retenção, muito cara para as empresas, deixa de ser prioridade.
Trata-se da evolução e adaptação do conceito de shared service. Talvez, uma alternativa ao apagão de talentos, altos custos trabalhistas e problemas de retenção das empresas.
Alternativas como estas cruzam conceitos administrativos que envolvem várias áreas das organizações e exemplificam de que forma elementos específicos de RH como remuneração, atração, retenção, motivação podem interferir estrategicamente no rumo das organizações, pegando carona nas tendências de mercado e espaço para inovação.
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